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制造类企业成本管理现状与优化措施
发布时间:2020-02-14

  摘    要: 制造类企业成本管理贯穿于企业作业流程的各环节,其管理与控制的好坏关系着企业的可持续发展。本文首先阐述了成本管理的内涵,分析了制造类企业的特点,在此基础上,针对目前制造类企业在成本管理过程中所存在的问题进行剖析与探究,最后结合成本管理存在的问题,从科学地制定与监督预算计划、实施成本考核制度、提升创新能力、提高财务人员专业化水平、整合工作流程等方面提出了优化成本管理的策略。本文对于实现制造类企业效益的最大化,保障制造类企业实现市场竞争优势具有一定的借鉴意义。

  关键词: 制造企业; 成本管理; 管理会计;

  随着市场竞争的加剧,越来越多的制造类企业开始重视加强成本管理与控制,以促进提高企业生产效率、实现企业的经济效益、保障企业的可持续发展。然而目前,制造类企业成本管理现状不容乐观,如何加强其成本管理成为制造类企业面临的重要问题。

  一、制造类企业成本管理的特点

  成本管理即企业为实现经营目标,在生产经营活动过程中,对成本进行核算、分析以及控制的过程。制造类企业相比其他普通企业具有以下几方面特点,首先制造类企业工序繁杂,其人员庞大,分工较细,尤其在人力资源管理方面较为复杂,因而制造类企业其人工成本占比较重。其次,制造类企业岗位数量较多,通常包括管理岗位与生产岗位,不同的岗位性质决定其侧重的工作内容则不同,岗位与岗位之间各衔接环节管理过程中势必会产生一定的成本,因而对人员岗位分工及环节之间的成本管理需进行一定的管控。再次,由于生产环节专业化程度较高,一般情况下,企业会建立一定的企业制度对各员工岗位进行行为规范,但多数管理者理念尚不完善,制度仍有待改进。最后,制造类企业员工文化素质分布不均,在接受能力方面差异性较大,因而在成本管理中企业通常会拨付一定培训费用提高员工专业化水平。总之,制造类企业在人力资源、生产等环节方面相比普通销售型企业管理更为复杂,其成本占比较重,因而加大对制造类企业成本的管理,有助于为企业带来更大的发展空间,提高企业市场占比份额。

  二、制造类企业成本管理存在的问题

  各制造类企业尽管在成本管理方面已进行了不断的改进,取得了显着成效,但仍存在许多问题。

  (一)成本管理观念与意识落后

  制造类企业在经营中大多关注于生产规模的扩张与销售业务拓展,但在成本管理方面重视程度较低,管理者普遍认为成本管理只需将成本开支进行账务处理及分析,其目标主要是降低成本费用,却未曾意识到如何对成本进行有限的利用以达到最大效益。例如,一些制造企业管理者及员工将视线主要集中在企业销售额和利润方面,仅关注销售情况,忽视了成本管理的重要性。这种管理模式往往是将各部分单独化,而未将设计、供应、销售、行政等环节与成本管理联系起来。这种落后的观念与意识很容易导致企业决策的片面性。

  (二)成本核算方法不科学

  尽管很多制造类企业在现行的经济环境下对成本核算尝试过改进,取得了一些成效,但效果甚微。主要源于多数制造类企业管理模式相对简单,无法扭转企业成本核算方式落后的局面,很难在竞争激烈的市场经济中得到发展。例如,当前在进行成本核算时,大部分企业采用的是标准成本核算模式,即汇总、分配、再汇总的形式计算产品成本。该方法较为简单,对成本核算范围的扩大并非适合,无法反映出企业生产经营的全部过程,很难满足企业所需的成本信息,仅适合部分产品成本管理,因而成本计算方法相对不科学。
 

制造类企业成本管理现状与优化措施
 

  (三)成本管理制度不完善

  多数制造类企业在进行成本管理过程中缺乏适合企业自身发展健全的成本管理制度,同时缺少成本控制措施,仅按照已有形成的模式按部就班的进行成本核算。例如,一些制造企业存在各部门之间信息传递不统一,彼此之间缺乏有效沟通,造成人员、材料、设备等方面的资源浪费。还有一些制造企业存在管理人员以眼前利益为目标,主要通过降低人力资源成本,减少开支,尤其在员工技能、素质及能力的培训方面,致使人员与先进技术、设备不相匹配,造成资源的无端浪费,管理水平无法提升,阻碍了企业发展。

  (四)成本管理缺乏激励与考核机制

  企业成本考核主要涉及两方面,一是考核成本是否超出预算状况;二是考核成本目标实现状况,从而全面评价成本管理工作的效果。而当前多数制造类企业仅将成本管理归企业主要负责人或部分管理人员考核范围,还暂未将其工作归为普通员工的考核指标,缺乏普通员工的成本考核范围。目标未涉及基层普通员工,将成本管理定义为管理层、财务部门的工作范畴,没有实现全部企业员工参与成本管理的形式,缺乏目标激励及考核机制,因而导致成本管理形式大于内容,很难达到预期的管理目标。

  (五)分工不当引起资源的浪费

  随着制造类企业的发展,越来越多的企业对其内部进行高度精细化分工管理,但如此精细化分工对成本管理也带来一系列问题。例如,精细化的分工要求各部门密切的相互协作,很容易导致协作管理成本过高。同时,延长了传递时间,环节的增多也会造成信息的损耗与反馈难度加大,影响企业决策,造成决策失误的可能性。此外,分工过于精细的制造企业,管理过程均较为复杂,管理效率较低,直接造成经济的损失,引起人力资源的浪费,最终造成制造企业失误成本增加,加大企业成本负担。

  三、优化制造类企业成本管理的对策

  针对制造类企业目前成本管理所面临的问题,本文提出如下解决对策。

  (一)科学地制定与监管预算计划

  制造类企业在生产经营过程中,各环节需进行严密的把控与分析,进而确保财务成本有效控制。在进行成本预算和编制时,要确保其准确性,以现实情况为基础提高成本控制水平。同时,制造类企业根据规模情况,可设置专门进行成本预算管理的部门,对相关数据及信息进行统计与分析,并根据企业实际发展情况与市场变动形势,制定科学合理的预算计划。此外,在按照计划执行过程中,需加大对成本浪费环节的监管,通过成本计划对各环节进行控制与约束。相关管理部门要相互配合,及时将执行情况向上级管理层进行汇报,有助于管理层针对出现的问题进行及时地调整并通过激励手段,进一步改善成本预算管理的情况。

  (二)制定并实施成本考核制度

  各制造类企业还可在建立预算管理控制的基础之上,制定相应的考核制度,通过对生产环节的成本考核,形成一股约束力量。在制定考核制度时,尤其关注对经济效益的考核,由于不同考核环节其成本支出不同,则可根据不同的考核项目制定不同的考核标准,其中成本预算管理部门应具备较强的把控能力,结合市场变动趋势,学习行业内先进的管理模式,从而改善本企业管理制度中不足的地方。员工作为企业生产经营中成本控制执行的核心力量,因此应对员工采取一定的激励手段形成相应的考核制度,对在成本控制中,表现突出的员工给予相应的激励措施,对于表现较差的员工也会有所惩罚,例如奖惩奖金,从而加强员工对成本控制的重视程度,意识到自己行为与企业发展相关联。最后,在制定中,需对企业各生产销售环节进行严格的考察,防止出现遗漏,并进行及时的调整。

  (三)提升创新能力,优化成本管理模式

  由于市场变动瞬息万变,制造类企业的经营模式和状态也相应会发生变化,因而财务预算信息反馈便尤为重要。制造类企业需建立相应的反馈体系,随着市场变动,不断调整,提升其创新能力,根据企业的发展情况制定更具特色的管理模式。要从长远发展视角出发,通过综合评估考量制定战略管理目标,制定过程中不可拘泥于传统思维,要在现有的水平之下,进行适当的创新,通过分级实施的模式对成本进行优化。只有企业不断的进行创新,同时对成本管理模式进行调整,才能在激烈的竞争中稳步发展。

  (四)加强培训力度,提高财务人员专业化水平

  制造类企业若想达到预算管理的最佳效果,专业的财务人员则必不可缺,因而制造类企业应拨付一定的培训资金,根据各财务人员负责项目的不同进行与之相应的课程培训,要将理论知识与实践相结合,使财务人员能够结合本企业的实际情况进行落地执行,使专业化水平进一步提升。与此同时,培训后需对财务人员进行相应的考核,确保达到预期效果,考核可与奖金相关联,只有通过考核的财务人员才能获得相应的奖金作为奖励,从而激励财务人员更愿意并主动参与到培训学习中。此外,应做好相应的权责规划,将工作中的具体责任与工作环节相结合,确保财务成本预算管理控制的实际效果。最后,要针对财务人员工作进行有效地监督,保证企业资金的流向及安全性,防止员工以企业名义谋取个人利益的不良行为,从而导致企业资金的流失,给企业成本预算管理造成不利后果。

  (五)整合工作流程,减少无关工作环节

  制造类企业在现实运作过程中,工作流程势必有不符合企业发展的部分,制造类企业需针对出现的状况进行认真研究,结合实际问题加以改进。同时,制造类企业需对自身核心竞争力进行分析,扩大企业发展优势,对工作流程应进行有效整合,减少与之无关工作环节,提高效率,节约成本。此外,制造类企业可根据运营情况,设立相应的信息渠道,使信息通过技术渠道保证流动的通畅性及有效性,减少不必要的滞留。

  总之,制造类企业在成本管理中仍存在成本管理者观念与意识落后、成本核算方法不科学、成本管理制度不完善、成本管理缺乏激励与考核机制、分工不当引起资源的浪费等问题。本文结合成本管理内涵及制造类企业特点,并根据市场行业走向,以加强成本管理与控制,降低企业经营成本为脉络进行建言献策,对推动制造企业长久发展,达成企业盈利,最终实现企业利润的最大化具有重要的意义。

  参考文献

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