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新医改下医院实施全面预算管理问题与对策
发布时间:2020-03-25

  摘    要: 对于医院而言,全面预算管理的实施可以使自身运行更加规范,而在新医改的不断推进下,医院需要根据其要求对现行的全面预算管理工作进行调整和改进,这样才可以使医院满足社会各界的需求。医院具有一定的公益性质,社会关注度较高,不断提升自身的管理水平是其持续发展的重要保障,全面预算管理作为医院提升自身发展水平的重要手段,加强全面预算管理至关重要。就目前情况看,虽然在新医改背景下,医院越来越重视全面预算管理工作,但是从实际实施情况来看,其全面预算管理工作还是存在一些问题,医院只有对全面预算管理及其实施过程进行详细科学的分析,才可以找出较为有效的解决方法,使全面预算管理工作真正推动医院的发展。

  关键词: 医院; 全面预算管理; 问题; 措施;

  一、新医改背景简述

  新医疗改革是2009年以国家相关部门出台的《关于深化医药卫生体制改革的意见》为标志性文件开始实施的,距今已有10年时间,在此期间,全国范围内基本都实现了全民医保、医师多点执业,且推进了分级诊所在各地的建设工作,这在一定程度上缓解了看病难、看病贵的问题。与此同时,新医改取消了以往在传统医院收入中占据很大份额的药品加成收入,这会使医院收入有所降低,但是新医改在取消药品加成收入的同时对医疗服务、医疗诊治收入进行了提高,另外,还增加了政府补助收入,这不仅给医院带来了发展机遇,还带来了一定的挑战[1]。

  二、新医改背景下医院实施全面预算管理的作用

  (一)清晰医院业务发展目标

  通过实施全面预算管理工作,医院可以使各部门及员工都参与到预算工作中,这在一定程度上增加了其对医院在特定阶段内业务发展基本目标的了解和认识。与此同时,在参与预算工作过程中,医院各部门和员工可以通过预算管理指导措施的有效实施,提高全面预算管理工作在各部门的实施效果,使全面预算管理工作真正推动医院的发展。

  (二)明确医院员工的权利和责任关系格局

  医院在推进全面预算管理工作时,可以通过对业务工作中各类目标的良好处理,实现对内部各职能部门之间实际承担的业务性任务的分解,并对各个部门和部门人员的职责进行明确,确认各自的工作权利和工作责任,这在一定程度上可以提高员工参与全面预算管理工作的积极性,对全面预算管理工作的开展十分有利。
 

新医改下医院实施全面预算管理问题与对策
 

  三、新医改下医院面临的挑战

  新医改背景下,医院的医疗资源布局发生变动,将医院医疗资源优势与本地资源特殊性结合,提高经济利润率,同时其就医模式发生变化,需加强自身的管理、运行与监管,采取政事、管办分离等新型管理模式,收入结构也发生变动,如取消药品差价,这一医改政策的实施促使医院转型发展中面临着一定的资金压力,虽然政府给予一定的补助,但补贴规模有限,资金不足仍是医院转型的主要问题之一。对此,医院需加强全面预算管理的实施,构建科学的全面预算管理体系,并完善法人治理结构,优化医院服务流程,提高医疗服务质量与效率。

  四、新医改背景下医院在全面预算管理方面存在问题

  新医改背景下,我国各医院的全预算管理问题逐渐凸显,如预算方案不合理、预算编制不科学、预算执行不到位、信息系统不完善,考核机制不健全等,制约了医院的健康发展。

  (一)预算方案与战略目标的结合不够紧密

  就目前普遍情况看,医院在开展预算编制工作时大多数情况下都会考虑以往年度的收支情况和费用状况,但在此过程中有部分医院忽略了对自身战略发展规划的考虑,致使预算编制难以反映出医院所处的内外环境和实际发展情况[2]。与此同时,对于医院而言,脱离战略规范而编制出的预算无法对医院的收支费用和医疗费用进行有效的控制,这在一定程度上影响了医院的成本管理工作,对医院战略目标的实现极其不利。

  (二)预算编制科学性较低

  医院在推进全面预算管理工作中,预算编制不科学主要是由以下三个原因引起的:第一,预算编制准备工作不到位。第二,部分医院在开展预算编制工作时未对自身实际情况及新医改推进过程中医院内外部环境和资源的变化进行较为全面的分析。第三,部分医院在进行预算编制工作时不够精细,重费用轻事项,预算编制科学性和准确性下降,影响了后续的预算执行工作。例如,BA医院最早成立于1984年,是一家地区性的大型综合三甲医院。BA医院近年来收入相对稳定,但是却因为事业收入编制不够科学、不够细化,导致其预算的实际执行情况与预期执行情况之间存在较大差异。2017年,在预算收入方面,医疗门诊收入偏差-2.97%,其中挂号收入偏差达到-100%,挂号收入指标有极大的不科学性,属于不利差异。而且在新物价规定实行后,在2017年,医院已经取消了门诊挂号收费项目,但预算人员在编制预算时却并未将其考虑进去,这进一步降低了预算编制工作的科学性。

  (三)预算信息系统不完善

  目前,大部分医院都开始推行信息化的财务工作模式,但由于部分医院在全面预算管理工作上投入的精力相对较少,其没有较为科学完善的财务预算管理系统。即使部分医院有自己的预算管理软件,但其也只是财务管理系统中的一个模块,其完整性难以得到保证,且在运行过程中还存在些许弊端。比如预算管理系统与其他系统之间难以实现较为高效的信息共享,致使各级部门在预算审批和申报方面的工作效率较低,这对其他科室预算反馈和查询工作的开展极其不利[3]。

  (四)预算实施流程欠缺规范性

  部分医院在实施全面预算管理工作过程中并未将医院的战略发展目标和年度目标纳入预算管理工作的流程中,同时对预算也只是简单的执行,并未对预算实际执行情况进行较为科学的分析和考核,这在一定程度上会使预算执行效果有所降低[4]。还有部分医院在开展预算管理工作时,其所有相关工作都由财务部门负责,预算管理变成了财务部门一个部门的事情,这种工作流程虽然减轻了其他部分的工作量,但是却无法保证预算执行的效果,预算在很大程度上变成了一种形式,这对医院发展十分不利。

  (五)预算绩效考核机制不完善

  对于全面预算管理工作而言,一个健全的预算绩效考核机制是十分重要的,其中预算绩效考核工作不仅包括预算编制质量和预算实际执行情况及效率,还包括预算资金使用效益和预算目标达成情况,但是部分医院由于自身预算绩效考核工作不够完善,经营机制比较单一,致使资金使用效益下降,全面预算管理工作难以发挥自身该有的作用,医院发展受到影响。

  (六)医院业务层面预算管理比较缺失

  相对其他单位而言,医院日常业务的开展比较复杂,包括临床、医技等一系列部门,其各项业务流程背后的资源流也十分复杂,各科室之间的差异也较大,因此其预算规划工作的开展比较困难,而且由于部分医院在收支分析方面存在一些问题,因此医院很少从业务层面开展全面预算管理和规划活动,其在推进预算管理工作时更注重的是药占比和耗占比等宏观指标,这最终会使医院在业务预算方面存在空缺。假如医院的战略预算与业务发展和各科室发展相脱离,则医院管理层就无法较为准确的判断出业务管理工作对各项预算指标的影响,大部分业务决策都依赖于管理层的主观意志,这对后续工作的开展极其不利。

  (七)全面预算管理细节不到位

  部分医院在开展全面预算管理工作时忽视了一些较为细小的数据预算,这会使医院在预算管理工作中存在遗漏,数据信息的全面性和准确性会对预算工作产生重要影响。另外,在现代化信息技术快速发展的现在,部分医院的财务会计在记账时依然采用的是比较落后的记账方式,这无法保证数据信息的精准度,医院全面预算管理工作难以发挥该有的作用[5]。

  五、新医改背景下医院加强全面预算管理的措施

  在新医改的背景下,国家在2019年推行了新的政府会计制度。在新政府会计制度中,其重构了政府会计核算模式,统一了各项单位会计制度,强化了财务会计功能,改进了预算会计功能,整合了基建会计核算,完善了报表体系和结构,增强了制度的可操作性。其中,新政府会计制度构建了财务会计和预算会计适度分离并相互衔接的会计核算模式。其中,“适度分离”主要体现在以下三个方面:第一,要实现“双功能”,在同一会计核算系统中既实现财务会计功能,也实现预算会计功能。第二,要保证“双基础”,财务会计采用全责发生制,预算会计采用收付实现制。第三,要保证“双报告”,通过财务会计核算形成财务报告,通过预算会计核算形成决算报告。“相互衔接”主要体现在以下两个方面:第一,对于纳入部门预算管理的现金收支,要实施“平行记账”。其中,纳入部分预算管理的现金收支业务在进行财务会计核算的同时也要进行预算会计核算。对于其他业务,只需要进行财务会计核算。第二,财务报表与预算会计报表之间存在勾稽关系,单位要通过编制“本期预算结余与本期盈余差异调节表”并在附注中进行披露。这对新医改背景下医院全面预算管理工作的加强具有一定的指导作用。

  (一)制定科学的医院发展战略

  随着社会经济水平的不断提高,人们对医疗服务也提出了更高的要求,各医院要想在激烈的市场竞争中占据比较有利的地位,就需要制定适合自身实际情况的、比较科学的发展战略。在此过程中,医院可以借助企业所处宏观环境分析模型PEST从政治、经济、社会、技术四个方面对自身在新医改背景下所处的宏观环境进行分析。同时医院还可以借助SWOT分析法对自身在新医改背景下所面临的机遇和挑战进行分析。利用PEST和SWTO,医院可以对自身所处的内外环境和经营情况进行更加全面、科学、系统的研究,然后以研究结果为基础制定出更加科学的发展战略、计划和对策。

  (二)优化医院法人治理结构

  此次新医改对医院的法人管理结构提出新要求,医院应从管理层入手,对权利与职责进行科学分工,并加大对法人的监管力度,因此,现阶段医院全面预算管理中,医院需优化自身的法人治理结构,将所有权、管理权与监督权分离,成立理事会,明确其对医院的管理权限,成员由医院代表、国有资产管理部门、审计部门及财务部门等机构人员组成,且预算管理委员会全面负责医院预算管理工作,定期向理事会汇报预算管理详情;成立监事会,由其负责医院预算执行的考核评价。通过各层级、部门及岗位职责的划分,实现医院内部资源的优化配置。

  (三)科学构建全面预算管理体系

  随着新医疗体制改革的深入推进,当前国家对医院的补偿项目主要为服务收入和政府补贴两项,这期间虽然政府加大了对医院的补助力度,但政府补贴多用于基础建设、大型设备购置、重点医学研究等方面,医院出现医疗亏损现象,且医院补助的拨付、使用、考核与监管等均有严格要求,对此,医院需加强预算管理,构建全面预算管理体系,明确划分各职能机构的预算责任,实施刚性预算管理,确保年度预算与财政部预算收支口径的统一性,将所有收支纳入预算管理中,在预算管理委员会的统一管理中规范医院预算编制、审批、执行、分析与考核等工作流程。

  (四)提高预算编制水平

  在预算编制工作中,基础数据的收集和整理是关键的一步,医院可以从以下四点入手,以提升自身的预算编制水平。第一,医院要加强财务部门和院领导的沟通和交流,以便及时了解下一年度的主要运营指标,比如门诊量、手术量和住院人数等等。第二,预算编制工作人员要注意收集相关的信息数据和资料,比如本年度的工作总结、运营和财务数据、下年度工作计划等,在此过程中,预算人员要保证各项数据的全面性和准确性,为后续工作的开展奠定一定的基础[6]。第三,医院要做好预算启动培训工作,此过程主要包括预算管理专业知识和相关系统的操作方法的培训,加强预算人员对全面预算管理的认识。第四,预算人员要选择合适的预算编制方法,并对预算编制内容进行细化。例如,Y医院是三级甲等综合医院,在多年发展中,Y医院形成了自己的预算编制方法。在收入预算编制方面,其对零基预算法进行了优化,具体为Y医院将各部门收入预算情况和其业务量预算情况进行了结合,在业务量预算方面,工作人员需要以医院年度预算目标、床位使用情况和近三年科室业务量增长情况为基础。在变动成本预算编制方面,Y医院将其细分为医疗耗材指出和药品支出,预算工作更加细致。在固定成本预算编制方面,Y医院以人员情况、薪水增长趋势和工资结构为基础对工资进行了预测,同时又以国家、地方和医院实际情况对福利费、奖金、五险一金等进行了预测。

  (五)对预算信息系统进行完善

  第一,医院要以自身的财务制度为基础对预算信息系统进行改进和升级,并以医院会计信息化和预算管理制度为平台,结合相关的案例来提升自身预算管理信息化水平。在此过程中,医院要以自身管理模式特征、资金和人员情况等为基础,构建科学精确的信息预算数据支持平台。工作人员在通过信息平台进行财务信息的收集时,要合理选择财务软件,并参照财务大数据和云计算理论开展预算管理工作,为医院预算管理工作的开展提供时效性、功能性的技术支持[7]。第二,医院要构建一个以信息共享为基础的信息系统,将会计核算、预算管理和绩效考核的相关信息进行统一的收集和分析,保证预算数据的准确性和科学性。第三,在预算信息系统中,医院财务部门要找出预算实际执行效果和预期执行效果差异较大的科室,并找出预算差异存在的原因,再对相应的预算制度进行调整,这对预算事前控制和事中控制工作的开展十分有利。

  (六)加强对预算实施过程的监督

  医院在全面预算执行过程中,要将自身的管理目标和预算管理进行有机的结合,同时还要以提升医院经济效益为目标构建相应的预算管理责任制度,并从成本管理层面出发对医院经济行为进行约束。医院预算管理委员会一旦确认预算通过,医院各部门和人员就必须严格依照预算开展相应的活动,比如科室在购买医疗器械、报销差旅费等方面,需要将其与本科室的预算联系起来,若没有预算,则不能从事此活动。与此同时,医院预算管理办公室还要对预算执行过程进行全程的监督和跟踪,并定期对预算执行情况进行检查和分析,以便及时对预算进行调整,实现对预算的动态管理。

  (七)健全预算绩效考核奖惩制度

  医院在开展全面预算管理时,要对现行的预算绩效考核奖惩制度进行完善,这不仅可以提升医院的预算管理水平,还可以保证预算人员的工作质量,对医院整体发展十分有帮助。在此过程中,医院要将预算管理的执行效果与各部门及员工的日常考核和绩效考核直接挂钩,提高其预算执行力,并通过科学合理的奖惩办法提高各部门及人员参与预算管理工作的积极性,这在一定程度上可以提高全面预算管理工作的质量[8]。

  (八)各业务科室按各自职能参与全面预算管理

  医院在推进全面预算管理工作时,要确保各业务科室都按照各自职能参与到预算管理工作中,这可以使预算管理和业务开展紧密结合起来。其中,职能范围指的是各科室需要按照业务部门的管辖范围参与预算制定工作,比如药剂科要在医院收入增长时,不仅要考虑药品收入与成本问题,还要考虑此问题对药品收入和成本的内部结构的影响,再对其进行详细分析后将其作为医院相关决策活动的参考信息。各业务科室在参与全面预算管理工作过程中,需要根据各自的管理重点对预算工作提出意见,这样预算管理办公室在开展预算决策工作时其重点更加突出,预算体系的层次更加明显,医院可以更好的进行各项资源的配置,促进医院战略发展目标的实现。

  (九)通过细化财务管理提高全面预算管理的精确度

  医院在提高全面预算管理精确度时,较为有效的方式就是增大医院对财务的掌控力度。在此过程中,医院可以采用财务精细化管理方式,以便对较为细小的数据信息进行记录和分析,这在一定程度上可以减少资金流失现象的出现,进而保证全面预算管理工作的质量和效果[9]。医院在进行财务精细化管理时,要将各项业务分开进行财务的管理与记录,这对数据使用者而言是十分便利的,预算人员也可以十分迅捷的找到自己所需的信息,大大提高了预算工作的效率。

  六、结束语

  在新医改的不断推进下,我国大部分医院都在朝市场化方向发展,但由于其受市场经济环境影响较大,因此其在经营管理过程中会面临一定的市场风险。全面预算管理作为医院财务工作的关键部分,其有效实施可以为医院资产安全提供更多的保障,逐步提高医院的建设水平和管理水平,使医院在新医改背景下获得更健康长远的发展。

  参考文献

  [1] 郑丽敏.新医改背景下医院全面预算管理模式的探讨[J].中国总会计师,2017 (8):100-102.
  [2] 董益奎.论医院全面预算管理的问题及对策[J].财会学习,2017 (19):32-33.
  [3] 刘煜.浅析医改背景下公立医院全面预算管理[J].商讯,2019 (20):147-148.
  [4] 文书华.新医改背景下公立医院全面预算管理问题及对策探讨[J].纳税,2019 (25):185-186.
  [5] 王卫红.新医改背景下公立医院财务管理模式的探索[J].中国集体经济,2017 (11):108-109.
  [6] 皇甫嘉鑫.新医改背景下公立医院预算管理之策略[J].财会学习,2019,215 (06):39-40+48.
  [7] 王秀.新医改背景下医院预算管理问题及对策研究[J].当代会计,2019 (1):150-151.
  [8] 李晶晶.新医改形势下医院全面预算管理探析[J].时代金融,2018 (36):256+264.
  [9] 王翠翠.医改背景下公立医院全面预算管理研究[J].纳税,2018 (34):285.

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