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国际工程联合体总包项目管理模式及其应用
发布时间:2019-11-06

  摘    要: 本文针对国际工程联合体总包模式的优劣势进行了分析,从而提出了从联合体策划阶段及项目实施阶段,对改进联合体总包模式的相关管理措施和意见。同时指出,联合体总包模式成功的关键不仅仅在于形式上的联合,更重要的是各联合体成员思维意识上的融合。

  关键词: 国际工程; 联合体; 总包; 意识融合;

  1、 引言

  当前,在国际工程承包市场中,联合体总包模式是当前最流行、重要的总承包行业商业模式之一。特别是在能源、轨道交通等领域超大型的基建项目中,国外的主流承包商一般都会以联合体总包的形式参与项目。在国际工程承包市场中,中资企业也面临着从单一型的“劳动力”输出到复合型的“技术、管理”输出,逐步从劳动密集型迈向技术密集型的高端市场的发展趋势。因此,中资企业在国际工程承包市场中,越来越多以联合体总包的形式进行参与。同时,联合体模式也是中资企业尽快迈向国际高端工程市场的有效途径。

  2、 联合体总包模式分析

  联合体总包,顾名思义即两家或两家以上的企业以联合体的模式,共同参与项目的投标、项目管理、竣工结算等的一种项目管理模式。其目的在于联合体成员间达成共识,提高竞争力、降低成本、避免恶性竞争、分散风险、利益共享,实现优势互补,强强联合。

  诚然联合体总包模式固然有上述这些优势,但无论从联合体总包模式的架构和制度本身,还是在联合体总包模式在项目实施过程中所出现的问题来看,联合体总包模式也有一些“天生的”劣势及风险。主要有以下几个方面。

  2.1、 联合体模式本身的问题

  联合体管理最高权力机构是联合体管理委员会,该委员会一般由联合体各方派出高管组成。经常可能出现两种情况:其一是联合体成员各方从自身利益考虑,对其他联合体成员提出的议题提出反对意见,往往会造成一些有利于联合体整体利益的建议或意见无法实施;其二是由于联合体天生组织模式的原因,一个议题往往要经过各方面论证,甚至要所有联合体成员都同意才能实施,造成联合体模式往往决策效率低下。

  2.2、 联合体管理体系不完善

  由于联合体项目部组建前期,对于项目的组织机构及人员定位一般不够明晰,容易造成项目在组建后,项目部的组织机构和人员不断变化和补充,相关岗位和待遇很难平衡,使得项目有时会出现多头领导,政令不一,或出现管理真空地带、责权不清的现象,严重影响了员工的工作情绪和效率。
 

国际工程联合体总包项目管理模式及其应用
 

  同时,在项目管理过程中,很容易出现大量的时间消耗在开会、讨论中,但“议而不决”的情况,造成时间和资源上的浪费。

  2.3、 联合体沟通机制不健全

  联合项目管理部人员来自不同的联合体成员,彼此之间缺乏信任,工作方式也不尽相同。因此,在项目执行中,往往缺乏有效的沟通机制,暴露出的相关问题不能得到及时解决。同时,在联合体模式下,项目总提工期、质量、安全及经营指标往往会分解到每一个联合体成员身上,但往往各联合体成员在标准一致性、资源调配、协调配合方面,很难达到项目整体目标的要求。

  2.4、 联合体激励机制缺乏创新

  联合体联合项目管理部一般都是项目周期内的临时性管理机构,同时由于不同公司管理制度和体系的不同,因此在联合项目管理制度中,一般缺少对于创新的考核和激励制度,因此在项目执行过程中很难激发员工工作的主动性和积极性。

  3、 联合体总包模式管理

  联合体总包项目管理模式,是个复杂的系统性工程,要想真正达到联合,实现优势互补、强强联合的目标,需要在项目筹划阶段进行策划,同时在和项目实施阶段着手落实。

  3.1、 联合体总包模式项目筹划阶段

  根据中资企业近年来在联合体总包模式下参与国际工程总包项目的经验和教训,就项目筹划阶段应该注意的事项进行了梳理,主要包括以下几个方面:

  3.1.1、 签署详细联合体协议

  在联合体协议中,应明确联合体各方比例、牵头方、联合体各方责任、义务,联合体成员授权等主要事项。同时,联合体协议中还应该就项目实施阶段联合管理部中组织架构、管理模式及人员组成等尽可能进行明确约定。包括项目联合管理部的责任体系,确定项目责任人,制定合理高效的组织机构及监管制度,以达到项目管理中责权利统一。

  3.1.2、 制定项目管理目标,统一管理制度

  在项目筹划阶段,就应该制定项目质量目标、工期目标、成本目标、收益目标等整体性目标。其中,可以通过项目成本分析,制定采购成本、分包成本及管理成本及收益目标;通过对合同的分析及对业主的承诺,项目的质量目标、工期目标。

  3.1.3、 编制项目管理大纲,授权责任人

  项目联合管理部应由联合体各方共同参与管理,为了避免多头管理,政令不一的情况,应在项目筹划期间制定项目管理大纲,确定联合体牵头人及项目第一责任人,并明确授权范围及对应责任。

  3.1.4、 制定项目的考核目标及标准

  在项目筹划期间,应有联合项目管理部牵头制定项目整体考核目标及考核管理办法,作为联合项目部管理部内部考核原则,尤其要做到在联合项目部内部做到横向和纵向全方位考核。

  3.2、 联合体总包模式项目实施阶段

  在中资企业参与的联合体总包项目中,同时也应该特别重视项目管理计划及相关制度在项目实施阶段的落实,主要包括以下几个方面。

  3.2.1、 项目计划管理

  在很多传统中资企业的项目管理经验里,特别是以前在国内实施的项目中上,项目经理习惯于依靠以往项目的工作经验来管理项目进度,而忽视项目计划管理的重要性。然而,实践证明,在当今大型海外项目的管理中,这样的“经验主义”往往会给项目的进度管理造成十分被动的局面。实际上,从现代项目管理理论来看,项目计划管理,对于项目最后成败起着至关重要的作用。计划管理在指导项目实施、项目成本控制、项目工期控制、项目团队激励等各层面都影响着项目的顺利实施。因此,根据前述联合体项目总包的相关特点,在联合体总包项目实施的过程中,更应该强调做好项目的计划管理的重要性和必要性。

  3.2.2、 目标分解管理

  根据在联合体项目筹划阶段制定的项目整体目标为依据,在项目实施阶段,要对项目整体目标进行分解,落实到每一个标段及具体负责人员。这样的目标分解管理,能将抽象的整体目标,分解成小的具体目标,更有利于保持与项目整体目标一致,同时也有利于项目实施。

  3.2.3、 项目组织管理

  在项目联合项目部的组织架构中,由于工作人员来自各联合体方,大家的背景、工作习惯、企业文化等都不相同,因此在组织架构中的角色和职责必须事先明确,否则容易造成在实际操作过程中机构臃肿、重复管理、责权不明、互相推诿等现象,最终可能导致项目目标的实现。此外,由于联合体总包项目大多持续周期较长,在整个项目周期内,项目对于人员的需求很可能不是连续,甚至是不平衡的,如果对于人员计划如果制定的不合理,很有可能造成人力资源的浪费和人力资源成本的提高。因此,在项目实施前期应制定详细的、符合项目实际需求的人力资源管理计划,做到合理的人力资源配置、节约项目成本,提高项目运行效率。

  3.2.4、 实施过程控制

  在联合体总包项目实施过程中,应该合理安排项目进度,有效使用项目资源,降低项目成本,控制项目确保项目按期完成,做到项目实施过程中的过程控制。具体做法为,通过项目管理中的工作分解、责任矩阵、关键路径、资源平衡等管理方法和工具的使用,在项目实施早起制定出各子任务的时序安排及资源配置,特别是关键路径上各项工作的配置,从而保证项目的顺利实施。

  3.2.5、 项目沟通和协调

  在项目实施过程中,良好的沟通和协调是保证联合项目部顺利运行、保证项目目标顺利实现的关键因素。特别是对于联合体总包项目上,来源于不同企业、有着不同文化背景的人员组成的联合项目部来说,项目实施过程中的沟通和协调工作就显得更为重要。因此作为项目的管理者,应该加强联合项目部人员团队意识的建设。同时,联合项目部跨文化交流和融合,将是贯穿整个项目的重要工作之一。

  4、 结语

  一般来说,采用联合体总包模式的项目,都是标准高、要求严,甚至有着重大经济和政治影响的大型项目。但要在项目中体现出联合体项目管理模式的优势互补的特点,必须在联合体思维意识层面上形成统一。联合体总包模式的优势和劣势、统一和差异是共同存在的,因此联合体各方首先要从认识层面进行统一,其次才是管理方式上进行统一。但在项目实际实施过程中,如何将联合体总包模式的优势合理地融合在一起,通过管理模式将各成员的差异和分歧化解掉,取得相对平稳又合理的管理架构,这是大多数中资企业在联合体总包模式下需要解决的问题。

  参考文献

  [1]王守清,柯永建,滕涛.国际工程联合体的风险管理[J].施工企业管理,2008(9).
  [2]李伟,康海贵.国际水电总承包项目风险分担研究[J].中国水利,2011(14).
  [3]邱常进.国际工程总承包风险管理案例分析[D].西南交通大学,2008.

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